不久前Interbrand發(fā)布了“2015年全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”排行榜，IT巨頭們?cè)俅纬蔀闋?zhēng)論的焦點(diǎn)。蘋(píng)果、谷歌(微博)等硅谷企業(yè)依舊是榜單里的翹楚，任天堂和諾基亞卻未能躋身全球100強(qiáng)之列，而國(guó)內(nèi)的品牌中，華為是排名最高的中國(guó)公司，聯(lián)想也成為第二家上榜的國(guó)內(nèi)品牌。

不過(guò)，當(dāng)我們感慨IT行業(yè)沉浮興衰的同時(shí)，或許更應(yīng)該思考國(guó)內(nèi)為何只有華為和聯(lián)想上榜，對(duì)其他國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講又有著什么樣的啟示。

國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌價(jià)值的分水嶺

其實(shí)，近幾年國(guó)外關(guān)于品牌價(jià)值的排名中，從未少過(guò)華為和聯(lián)想的身影。這兩家風(fēng)雨走來(lái)的IT巨頭被不少人譽(yù)之為民族驕傲，而究其和其他IT企業(yè)的最大區(qū)別，莫過(guò)于二者都是國(guó)際化戰(zhàn)略的先行者。

一般來(lái)看，衡量一家企業(yè)是否是國(guó)際化公司的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)維度，一個(gè)是企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的依存度，通常由企業(yè)海外收入、海外資產(chǎn)的比重來(lái)衡量。另一個(gè)是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)的能力，表現(xiàn)在國(guó)際視野的領(lǐng)導(dǎo)力、全球化運(yùn)營(yíng)模式、人才、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)、品牌等等。按照Interbrand品牌評(píng)估方法，主要從七個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)品牌的強(qiáng)度，即市場(chǎng)性質(zhì)、穩(wěn)定性、品牌在同行業(yè)中的地位、行銷(xiāo)范圍、品牌趨勢(shì)、品牌支持和品牌保護(hù)。對(duì)于國(guó)內(nèi)品牌來(lái)說(shuō)，能否真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化對(duì)市場(chǎng)性質(zhì)、行業(yè)地位、行銷(xiāo)范圍等方面而言不可同日而語(yǔ)，而這也正是華為和聯(lián)想在品牌價(jià)值上和其他國(guó)內(nèi)品牌的分水嶺。

從華為2014年年報(bào)來(lái)看，中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)收入為1089億元，歐洲中東非洲區(qū)業(yè)務(wù)收入為1010億元，美洲收入為309億元，亞太地區(qū)收入為424億元。也就是說(shuō)華為的海外收入比重在65%以上，特別是在歐美市場(chǎng)的出色表現(xiàn)，為華為的國(guó)際影響力增加了濃墨重彩的一筆。同時(shí)聯(lián)想2014年的海外收入也在62%左右。而二者的全球化運(yùn)營(yíng)模式可謂各有所長(zhǎng)，至少華為和聯(lián)想45.92億美元與41.14億美元的品牌價(jià)值是最好的例證。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)的很多行業(yè)巨頭一直在嘗試國(guó)際化的探索，正如很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇在美國(guó)上市，其中一個(gè)原因便是要提升國(guó)際影響力。對(duì)很多企業(yè)而言，出海的過(guò)程中免不了借鑒華為和聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)，我們不妨先來(lái)看一下華為和聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的同與不同。

聯(lián)想和華為國(guó)際化的殊途同歸

記得柳傳志在評(píng)論華為與聯(lián)想的區(qū)別時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“華為崇尚技術(shù)，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險(xiǎn)峻；聯(lián)想是從平緩的南坡向上，緩和迂回，走貿(mào)工技的通路，最后也能爬上山頂”。而在國(guó)際化的路上，華為卻選擇了“先易后難”的模式，聯(lián)想則在“蛇吞象”的打法上屢試不爽。

眾所周知，華為在出海之初主要優(yōu)勢(shì)是低成本和低價(jià)格，憑借物美價(jià)廉迅速在亞太、非洲、中東等地鋪開(kāi)市場(chǎng)。但在歐美市場(chǎng)的探索上似乎并不那么順利，面臨著思科、愛(ài)立信等對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，特別是歐盟和美國(guó)對(duì)華為的政治打擊一度鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。華為可敬之處在于，當(dāng)國(guó)際化戰(zhàn)略由易轉(zhuǎn)難的時(shí)候，華為審視奪度的避開(kāi)和原有市場(chǎng)大佬的死磕，選擇了曲線進(jìn)入。比如說(shuō)示好INQUAM成功進(jìn)入葡萄牙市場(chǎng)，而后通過(guò)與當(dāng)?shù)刂拇砩毯献?，相繼打開(kāi)了德國(guó)、法國(guó)、西班牙和英國(guó)等市場(chǎng)的大門(mén)。不久前，谷歌發(fā)布了由華為代工的Nexus 6P，可以看作是華為曲線進(jìn)入的又一次嘗試。

和華為不同，聯(lián)想的國(guó)際化似乎對(duì)收購(gòu)情有獨(dú)鐘。2004年聯(lián)想12.5億美元收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，并一舉成為全球最大的PC廠商，至今這一收購(gòu)行為仍被人們津津樂(lè)道。2014年聯(lián)想以23億美元收購(gòu)IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，正式進(jìn)軍輕服務(wù)器行業(yè)，在X86服務(wù)器市場(chǎng)份額上從第六攀升至前三。不久之后，聯(lián)想29億美元從谷歌手中買(mǎi)下摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)，試圖復(fù)制PC模式，以解救自家的手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，聯(lián)想還在全球各地進(jìn)行了一些列的收購(gòu)行為，比如在2012年收購(gòu)巴西個(gè)人電腦和消費(fèi)電子行業(yè)的重要企業(yè)CCE，正式通過(guò)這種滾雪球的并購(gòu)行為，聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略有了今天的成績(jī)。

華為的國(guó)際化探索似乎是有條不紊的，而聯(lián)想在每次重大收購(gòu)之后都經(jīng)歷了一波三折的轉(zhuǎn)型。對(duì)于后來(lái)者而言，顯然華為的國(guó)際化策略更具有借鑒意義，誠(chéng)如是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在出海時(shí)早已形成了一種華為模式。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海的華為模式

目前來(lái)看，從BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭到小米、魅族等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，無(wú)不開(kāi)始了自己的出海之路，東南亞和印度市場(chǎng)也順勢(shì)成了出海的第一站?；诖耍A為對(duì)這些企業(yè)又有何借鑒意義？

以國(guó)產(chǎn)手機(jī)為例，一窩蜂的出海，原因無(wú)外乎以下幾點(diǎn)：一是國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)逐漸飽和，甚至從紅海殺成了血海，特別是頻繁爆發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，直接壓低了手機(jī)廠商的利潤(rùn)空間。二是印度、東南亞乃至非洲市場(chǎng)的智能手機(jī)環(huán)境逐漸成熟，崛起的互聯(lián)網(wǎng)想要從中分一杯羹，華為、中興、TCL等也開(kāi)始在這些市場(chǎng)從銷(xiāo)售功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能手機(jī)。三是不排除一些手機(jī)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)需要，不少手機(jī)品牌借國(guó)外的造勢(shì)從而形成熱點(diǎn)話題，最終促進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)量。筆者認(rèn)為真正想要在國(guó)際市場(chǎng)有所作為，除了學(xué)習(xí)華為的國(guó)際化路線，下面三點(diǎn)或許更具有借鑒意義。

首先技術(shù)研發(fā)比市場(chǎng)占領(lǐng)更重要

從媒體報(bào)道來(lái)看，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商在印度市場(chǎng)可謂成績(jī)斐然，卻也遭遇了前所未有的專(zhuān)利危機(jī)，特別是愛(ài)立信對(duì)小米的專(zhuān)利攻擊，為所有國(guó)內(nèi)廠商敲響了警鐘。相比而言，華為此前的做法要理性的多。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織公布的報(bào)告，華為是2014年以3442件的申請(qǐng)數(shù)超越日本松下公司，成為申請(qǐng)專(zhuān)利最多的公司。沒(méi)有專(zhuān)利保護(hù)始終是在一條腿走路，HTC和蘋(píng)果的專(zhuān)利戰(zhàn)爭(zhēng)便是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)，索性國(guó)內(nèi)還有華為、中興等技術(shù)實(shí)力雄厚的手機(jī)品牌。

其次是如何制造人才優(yōu)勢(shì)

之前富士康宣布50億投資印度時(shí)，筆者就曾提出富士康或會(huì)在印度遭遇人才危機(jī)，為此華為的人才戰(zhàn)略或許更值得學(xué)習(xí)。和很多公司一樣，華為在早期也借助于人才輸出來(lái)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，據(jù)說(shuō)華為在海外工作的有一萬(wàn)人左右，占其員工總數(shù)的1/4，并把這一人才戰(zhàn)略形象地稱(chēng)為“輸出革命，赤化全球”。不過(guò)目前華為在全球建立了30幾個(gè)培訓(xùn)中心，70%的海外員工實(shí)現(xiàn)了本土化。不管是品牌文化還是市場(chǎng)份額，核心終究是人的問(wèn)題，對(duì)于試圖開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的IT企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何制造人才優(yōu)勢(shì)。

最后是樹(shù)立正確的品牌主義

中國(guó)制造早已占領(lǐng)世界，而大部分中國(guó)品牌仍然在國(guó)內(nèi)故步自封，相信華為45.2億美元的品牌價(jià)值和品牌主義密不可分。所謂的品牌主義是指通過(guò)文化價(jià)值傳播、產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)等，不斷提升消費(fèi)者的評(píng)價(jià)和認(rèn)知，進(jìn)而通過(guò)品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)盈利。其核心理念：硬件不只是工具，同時(shí)也是身份、價(jià)值的象征。第一批出海的國(guó)內(nèi)IT廠商普遍缺少品牌意識(shí)，對(duì)于后來(lái)者而言不可謂不是一個(gè)教訓(xùn)。

不管怎樣，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)的出海已蔚然成風(fēng)，我們希望看到更多像華為、聯(lián)想等民族企業(yè)的成長(zhǎng)，也期待更多的公司結(jié)束草莽時(shí)的擴(kuò)張行為，全球最具價(jià)值品牌排行榜上有更多的中國(guó)面孔。